管理交流

公司目前施工业务中，分包商扮演着非常重要的角色，分包成本已经成为项目总成本的主要组成部分，控制好分包成本，对控制好整个项目施工成本具有重要的意义，一个好的分包商可以带来部分社会资源进行优势互补，如资金、劳动力、施工技术及社会人脉等，所以管控好分包队伍，对建筑企业来说是降本增效，进一步提升利润空间的重要课题。

本人结合这些年一线财务工作和最近一段时间的审计工作，对公司分包管理工作进行了一些思考。

一、公司目前项目分包管理中存在的问题

从财务视角和审计视角出发，我发现目前项目分包管理中存在以下主要问题。

（一）分包策划不科学不严谨。一是标段划分不合理，如XX项目前期只有一家分包商进行施工，在项目日常管理中和分包商博弈就显得较为被动，当分包商把合同中施工利润率较高的部分工程履约完毕后，剩余预计亏损或利润较低的部分就以各种理由和项目部博弈，甚至以停工鼓动民工闹事等方式逼迫项目部做出妥协让步。二是分包商地域选择不合理，个别项目部因各种原因，较多使用项目所在地的施工队，但此类分包队伍因长期盘踞地方，关系错综复杂，不利于项目部的整体管理，一旦产生利益冲突，会利用地域优势压制项目部牺牲自身利益。

（二）缺乏真正有实力、讲诚信、有合作共赢意识的分包商。如XX项目部使用的分包单位，现场管理人员和技术工人素质不高，履约能力较差，抗风险能力较弱，加大了项目的管理难度及项目的履约风险，且缺乏契约精神，一旦项目遇到攻坚克难或阶段性资金支付不及时，该类分包队伍可能会提出大量不合理诉求，不愿继续履行合同，甚至阻工、闹事，给项目顺利履约带来极大困扰。

（三）分包管理中存在较多先施工后签合同的逆流程现象，既不满足制度要求，又给后继管理带来困难。以XX项目某标段分包为例，施工队在未签订合同的情况下便进行施工，后期签订正式合同时，一些合同细节双方无法达成一致，造成项目部被动，若更换施工队则会产生部分的额外费用，若不更换则项目部就需要做出一定的让步和妥协。

（四）个别分包商质量、安全管理意识薄弱。如某施工队在施工中缺乏质量管理意识，造成某个工作面进行二次返工，浪费人力、物力、财力的同时，还损害了公司的质量品牌形象，甚至影响工程项目整体的正常验收进度。某施工队在施工中忽略了施工过程中的安全问题，导致出现安全事故，这也影响了项目的正常生产，对项目的正常履约造成负面影响。

（五）分包合同执行缺乏刚性，存在超结超付，扣款不及时的现象。除存在较多因代付农民工工资造成的超付外，审计过程中发现较多超合同范围结算、超合同比例支付、不满足合同条件支付等问题。甚至存在超实际计量结果结算情况，如某项目的结算单中石方洞挖开工至本期累计结算工程量为61475.36立方米，而工程量计量表审核量为56670.1立方米，抽查到的两期结算合计超结工程量36105.95立方米，超结工程款264.98万元。

二、针对以上问题，提出以下五条管理建议

（一）提高分包策划的科学性和合理性。如在分包策划时进行充分调研，合理规划分包标段，在划分标段时价格上采用高低搭配的模式，避免分包商间利益差异过大，降低后期管理难度；科学确定标段个数，单个工程项目应多划分些分包标段，多引入几家分包单位，分散整体分包和履约风险，避免一家独大，在日常管理谈判博弈中处于被动局面；。在分包单位的选择上，需兼顾本地分包商和异地分包商，既可以利用本地分包商的资源优势处理一些棘手的问题，又可以避免全部为本地分包商在产生利益纠纷时完全处于被动局面，降低管理难度。

（二）进一步完善合格分包商管理，挑选有实力、讲诚信、可与项目共进退的分包商作为长期合作单位。进一步完善分包单位档案管理，对曾合作过的分包单位全部建立档案，对其从垫资能力、固有设备、技术力量、基本技工、擅长的施工内容、参建项目的优劣情况等进行多维度评价，根据评价结果分类进行管理，不断更新合格分包商的名册和内容。并定期在公司内部公布分包商评价结果。新中标项目在选择分包商时，择优使用，对不讲诚信的单位坚决不用，有目的的培养一批有实力，听话并且忠于自己的的队伍，长期合作互利共赢。

（三）坚持先签合同后施工的原则，避免后期项目部的被动局面。

（四）在质量管控方面。一方面严控分包单位的施工工艺和材料的使用，确保施工的每一个工序按规范施工，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，对现场的材料严格把关；另一方面提高现场作业人员的业务水平，深入了解相关材料知识和市场信息及施工工艺和质量的要求堵住分包单位的空子，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，督促分包单位改进。安全管控方面，加强分包单位安全管理意识。重视分包单位人员上岗培训，与分包单位签订相应的安全责任书，对出现安全事故的施工队伍加大处罚力度。

（五）强化分包合同执行刚性，严格按照分包合同约定进行分包结算，不超结虚结，对应扣分包队伍的甲供材核销款、材料调拨款、水电费等，相关部门应各司其职，相互配合，在分包队伍确认后及时将相关凭证传递至经营部门，由经营部门在结算时扣回，相关部门应对扣款情况进行跟踪，确保应扣尽扣；严控分包工程款支付，避免超付造成到分包工程结束无款可扣的情况，给项目带来成本增加、资金流失的风险。

【责任编辑：韩佳福】